香港房屋委員會及房屋署

會長、各位來賓：

當我接獲貴會的邀請，要在午餐會上講話時，我真是非常高興，因為我知道你們是個活躍的專業組織，對很多問題亦感興趣。我也知道你們不少會員更與房委會的工作關係密切。我只希望吃完剛才這一頓豐富午餐後，你們仍然有興趣聽我談有關機構改革的事宜。

引言

大機構惹人注目，無非因為樹大招風。大的公營機構亦往往招致批評，指制度繁複、作風官僚、欠缺效率，而且固步自封。在座各位對這些譏諷的說話，相信不會感到陌生。這裏，我想先鄭重指出兩點。

首先，能夠掌管房屋署，亦即房委會的執行機構，我感到十分自豪。回顧過去，房署由五十年代為難民提供緊急安置，以至後期應付多次突如其來的移民潮所帶來的種種問題，對看來無法解決的困難，都能一一迎刃而解，成績有目共睹。在房署一萬五千名職員當中，很多都是香港的無名英雄。

他們的日常工作，包括進行清拆，以供發展房屋。他們面對各方競求優先安置的人士，必須具備所羅門王的智慧，去作出英明判斷。全港各屋邨的房署職員都是隨時候命，因應情況所需，擔當管理人、維修人員、仲裁者、福利主任及公關人員等不同角色。至於策劃、發展及設計方面，他們努力不懈，在逐步改善居住面積及屋邨環境之餘，把建築成本維持在私人機構成本一半的水平，成績實在令人欽羨。他們一如以往，跟隨着中央政府所發出的號令，勇往直前，務求做得更多、更好、更快。他們在戰後對香港安定繁榮所作的貢獻，應該獲得表揚。我要再說一次，能夠與他們共事，實在與有榮焉。

第二點我要表明的，是房署現時進行的改革全屬自發性。幾年前，署內已在不同方面推出了多項新猷，包括改良工作流程，以及將部分工作外判的試驗計劃。這些新措施，引發更多員工反思部門的機構文化，並協定出大家的理想、工作目標和基本信念。這些都已在分發給各位的資料上載明，而房委會在年初通過推行提高管理質素計劃時，已表示認同我們的理想、工作目標和基本信念。

我們的理想是齊心協力，發揮專業精神，務使所興建的公共房屋，以及所提供的服務，與時並進，精益求精，讓市民足以自豪。今天，我想向各位介紹一下我們力求改善的主要範疇、改革的進展、目前的工作，以及未來的路向。

我的講話主要會分為四方面，包括機構規劃及工作方針、服務提供、機構文化及人力資源管理，以及溝通。不過，我想首先談談為何需要改革，最後亦會跟大家講述一下公司化的問題。

改革的需要

所有機構，不論是私人公司或政府部門，均須注意本身的工作環境。如果環境改變，他們也須隨之而改變，否則，就再不能有效地運作，或者會與實際環境脫節。政府部門也不例外。

對房屋署來說，這點尤其重要，因為隨着市民的教育水準提高、收入增加，他們的期望也愈來愈高，加上政治環境的轉變，房屋委員會的工作與其他政府機構一樣，也因而受到影響。另外，現在愈來愈多公屋住戶成為業主，這個不易為人察覺而又相當微妙的現象亦對房委會的工作構成影響。二十年前，房屋委員會的顧客全都是租戶；今天，四個顧客中便有一個是業主。稍後我會再和大家談談這點。我現在提出來，是因為顧客性質這方面的轉變，實在至為重要。

機構規劃及策略

較早前我所提及的反思期顯露了不少問題和挫敗。由一組顧問進行的詳細研究，指出了許多問題，包括舊有架構本身存在的問題、責任分散或混淆、在這個龐大部門內出現的溝通問題及部分分處間缺乏協調等等。相信你們大部分都會察覺到，這些都是一個機構在需求及發生事故的壓力下，發展過分迅速而出現的典型癥狀。不過，自去年年底開始，全體首長級人員共同參與一連串內部討論會議後，已協定出一些初步的改善措施。

我們返回最基本的層面，提出一些根本的問題，例如房委會的角色、房屋署與房委員的關係、兩者與中央政府的關係；又如角色與責任的問題；或是我們做些甚麼、為甚麼這樣做、如何做；以及由這些引發而來的問題，那就是我們應有一個怎樣的組織架構，才可以讓我們在面對未來十年的挑戰時，能做到最好。

現時，房屋委員會在財政上是獨立自主的。不過，在兩個重要層面上則完全倚賴政府。首先，房委會須跟從政府的主要政策方向。其次，房委會須依賴政府撥出最主要的資源－土地。因此，房委會其實是政府提供公營房屋的主要代理人。政府制定總建屋指標，然後由房委會去達致這些指標，但仍須視乎是否有足夠而穩定的土地供應而定。

不過，房委會也有責任確保政府所供應的土地得以地盡其用。為此，房委會須致力按最高的核准密度建屋；大廈設計在建造及維修兩方面均須合乎成本效益，而在每個地點進行建屋計劃時，均須顧及其經濟效益。在大部分的情況下，我們都能做到第一及第二點，但隨著時間過去，我們須就第三點作出一些檢討。同時，我們也須檢討我們管理轄下物業的方法、所提供的服務，以及為何我們仍要處理一些歷史遺留下來，強加於我們身上而無關重要的工作。

簡單來說，我們需要以更有系統的業務形式運作，這點已從我們的新架構中反映出來。目前，我們的主要工作已清楚分為四項核心業務：發展及建築、編配及銷售、物業管理及保養、以及商業樓宇。每項業務均由一位獨立的業務總監掌管(選用這個無官僚味道的新職銜，是要反映出我們期望他們採取的工作態度)，他們須向行政委員會負責。這個行政委員會由我擔任主席(我的職銜維持不變)，成員包括兩位副署長、財務總監及機構事務總監。

在未來一年內，各業務總監會就本身負責的業務範疇訂定工作計劃。接着，房委會便可對所負責的每項工作，有一個更為清晰的概念，而署內各級人員，亦將首次清楚了解到本身在財政及工作方面的責任。

行政委員會會由一個機構策略組提供輔助服務。這個小組會整理各項工作計劃，從而定出一個全面的機構計劃、訂定策略措施，確保工作計劃協調，以及監察工作進展。機構策略組亦有責任確保各項發展工程計劃在進行適當的可行性研究後，才提交房委會審議。

上述種種改變，絕不表示房委會即將由一個提供多項資助服務的機構，變為牟利的公司。不過，這些改變的確意味着，我們在決定提供某些方面的資助服務前，會根據實際情況加以深思熟慮，而並非隨便地或基於一直存在的特殊原因而給予資助。

提供服務

較早前我提到挫敗。這些挫敗沒有比屋邨前線人員所遭受的更為明顯。不論你是跟房屋事務經理及屋宇保養測量師，抑或是和屋宇事務助理、技工及護衛員傾談，他們所抱怨的不外乎權責不符、部門之間未能有效地協調、提供的訓練不足、總部未能給予足夠支援、辦公設備過於殘舊，以及整體工作環境未能令人滿意。

上述所提及的都有一個重要的共通點，即隨著顧客的期望日益提高，部分員工對於要提供的服務質素，愈來愈感到力有不逮。這無可避免會令顧客失望，引致他們投訴。因此，這自然是管理改革首要改善的其中一個範疇。管理改革計劃兩年前開始推行，其中一個重點是徹底改革小型維修系統。有關系統現已與主要公用事業機構的相類似。所有有關損壞的報告均可透過電話提出，並輸入電腦網絡內，以便在登門維修前，可以簡單問卷形式確定問題所在。這方法廣受住戶歡迎。

此外，屋邨管理諮詢委員會(邨管諮委會)的設立亦同樣備受住戶歡迎。獲委加入邨管諮委會的屋邨住戶，和負責管理屋邨的房屋事務經理合作，就潔淨承辦商表現，以至小型改善計劃的開支等事項向房屋事務經理提供意見。預計到年底，每個屋邨均會設有邨管諮委會。

二十五年來任職政府的經驗令我確信，當服務效率出現問題，十居其九都與職員的質素無關，機構組織或是提供服務的制度本身才是問題癥結所在。（當然，就房屋署而言，員工質素正是我們過往取得成功的關鍵。）同樣，可以告訴你問題出在那裏，可以怎樣解決的十居其九都是在前線工作，首當其衝的同事。

無巧不成話，自房委會新成立，決定在房署轄下設立兩個科別分頭負責管理和保養兩方面的工作，至今也將近二十五年。由於樓宇建設日趨複雜，專業分工看來亦有其需要。事實上，這個決定確實讓我們培育了一支高度專精的專業隊伍，他們的專才在本港業內相信無出其右。然而，自職能分家後，多年來亦逐漸產生了一個始料不到的後果。

向現時在前線工作的屋邨同事詢問一下，他們定會告訴你這些後果是甚麼。但凡發生問題，是他們要去面對憤怒的居民，並要應付傳媒的詢問；然而，他們卻無權去保證問題可以迅速和有效地解決。保養承辦商毋須聽命於屋邨經理，只須遵照屋宇保養測量師和他屬下職員的指示便可。大多數時候，合作還算順利，但偶爾出現問題，便會給居民留下壞印象，而屋邨職員亦會寢食難安。

小型維修制度的改革及邨管諮委會的成立，對改善實際情況起著重大作用。把管理及維修合併，並交由一個業務總監統管，也有一定幫助。然而，我們仍需更進一步，就是確保無論由誰管理屋邨，他的權力必須與職責相稱。因此，我們決定在下個星期，即六月一日，在新界西部展開一項試驗計劃，嘗試把該區的維修及管理隊伍合併。

或許我們不能在首次試驗便取得成功。試驗計劃的整個理念，是先在實際的情況下試行不同的方法，然後從中選擇一個模式給其他地區仿效。不過，愈早著手解決這問題愈好。正如我較早時指出，我們服務對象本質正在轉變。當我們興建更多資助房屋出售、把現有部分租住單位售給住戶，以及透過資助貸款、靈活的按揭計劃等方法來鼓勵及協助住戶自置居所，愈來愈多租戶將會變成業主。

這個改變會使我們與未來顧客的關係起著根本的變化。說得直接一點，假如我們所提供的管理及維修服務，未能令顧客感到滿意，而收費又不為他們接受，他們便會改僱他人。這樣做難免會令房署人員感到不安，但這是房署各級人員在致力改善服務效率及質素時所必須接受的。因此，這個課題將重複出現在我們與員工代表就未來挑戰不斷進行的對話中。

剛才談到改善服務時，我只集中講述管理及維修保養兩方面，因為這是房署與市民接觸最為直接的範疇。然而，為我們的顧客做規劃、設計、發展及建屋的工作，也是服務的一環。過去，這方面的工作曾引起外間投訴及內部不滿。

為解決外間投訴這個問題，我們讓顧客在居所設計方面有更大的參與，並就我們的品質保證系統採取重大的改善措施。至於內部的不滿，則是由於規劃、發展及設計程序日漸繁複所致。我們已就此展開一項詳盡的工作流程改良研究。這項研究所提出的建議不久便會開始實施，並會建立一個更靈活及效率更高的系統，令預算控制更加明確，讓專業人員承擔更多責任，在工程計劃管理方面有更多機會發揮個人所長，工作表現受到讚賞。

說到這一點，正好帶出管理改革的第三條「支柱」－機構文化及人力資源管理。

機構文化與人力資源管理

當房署人員採納我較早時提及的理想和工作大綱時，他們也接納了三個基本信念，以反映要培養的機構文化。他們選取了所謂三「本」原則，即關懷為本、顧客為本和盡心為本。管理改革的一個主要目的，就是要提供一個能讓這種文化蓬勃發展的環境。

一個機構的職責分散後所出現的其中一個情況，就是權力無從下放。原本可以在機構較低層次作出的決定，都會給推或拉到中央來。這樣產生了兩種副作用：一是需要過長時間作出決定；二是由於員工不能主動行事，以致工作滿足感大減、為顧客提供的服務質素亦迅速下降。因此，架構和工序改革的目的，都是要清楚界定職責，好讓決定權能盡量向下推回至靠近基層，這是管理改革的精神所在。

然而，管理改革並非只是由總部發出指令便可。工欲善其事，必先利其器，若前線人員沒有所需工具，便不能做到職責分清和權力下放。我們需要部門各級員工去問問他們正在做甚麼，為甚麼和怎樣做，並需要他們告訴我們需要甚麼才能做得更好，不論是培訓、設備還是改變工作程序。

辦公室翻新計劃是其中一環，工作已經展開，並得到房署的職員及顧客歡迎。同時，人力資源經理亦就員工所需的訓練進行徹底檢討，特別重視前線的初級人員及少數職系的需要。為此，房署現正全力進行制訂一套涉及整個部門的人力資源管理計劃。

我認為這方面的改革尤其重要。在任何機構內，職系間總難免有一定程度的競爭。但是，如情況到了極端，則不但會變成惡性競爭，更可能會浪費人才。房署有超過九十個職系，其中包括不少專業職系。任何一個職系均沒有人才短缺的問題。過去如有任何不足之處，那便是我們沒有刻意發展非專業人員的核心才能。人力資源經理正着手發展員工的核心才能，確保所有職系都有平等的晉升機會。

此外，我亦認為必須設法讓優秀的人員在入職初期汲取更多經驗，以便他們作好準備，日後擔任管理職務。雖然我同意須確保首長級人員能提供權威的專業意見，但是，我不認為應該把高層首長級職位留給某個專業的人員出任，即使是象徵式保留也不應該。推行更加著重任人唯賢的首長級架構，有助鼓勵員工爭取個人表現。我確信，我們最終應朝這個方向邁進。

溝通

「溝通」對於大機構來說永遠是個挑戰，值得以獨立的篇章作專門探討。不過，這裏容我只概略地談談我們現時在三個方面所做的工作。

資訊科技方面，現時部門的主要業務－如財務會計、租約及申請紀錄、維修保養及建屋計劃等－大部分已獲得全面的電腦技術支援。進一步要做的是在各個主要系統間進行整合，這對於保證最新業務資料得以流通運用至為必要。系統的整合工作現時正在積極規劃中。

對我們來說，與顧客溝通，和其他任何一項工作，都同樣重要。近年，我們在這方面已有長足進展。剛才我已講述過小型維修保養系統電腦化和設立邨管諮委會兩件事。去年我們亦印製了一系列指引，以淺白的文字，全面列出我們所有顧客，包括居屋苑業主、公屋住戶、商舖租戶，以及各類申請人的權利和責任。

至於部門內的溝通，剛才我在開始時說過我曾與初級職員的代表作過交流。事實上，我曾與每一個級別的員工協會作正式或非正式的交流。我認為這是必須的，更何況我們正在研究和推展各項改革。自然，提出各種改革方案的同時，準會出現一些不明朗因素，而個別職系都會盡力維護所屬職系人員的利益，保障他們的職位和晉升機會。正因如此，這類討論將會繼續進行，但討論並非溝通的唯一渠道。我們也會探討其他輔助的溝通渠道，諸如部門通訊、公開研討會，以及由部門各組別人員組成的管理改革大使巡迴探訪計劃等。

公司化

最後，我想就「公司化」說幾句話。對大部分公務員來說，這個字眼會令人想到是把一個政府部門完全轉為一個獨立的機構，不受一般公務員規例約束，提供各套非劃一的薪酬和福利條件。有關例子包括九廣鐵路公司及醫院管理局。因此，讓我一開始便說明，我不認為房委會會仿效他們的做法。

不過，我認為房委會應不斷對其所承擔的工作及提供的服務，作出嚴格的檢討；我亦認為，為了我們的住戶，署方應研究出所有可更有效率地提供服務的方法。我們已將多種服務批予外界承辦，屋邨的潔淨服務及維修保養合約是其中兩個例子，另外還包括聘請建築顧問及工料測量師代為執行某些工作。

我們亦已把轄下一些管理工作私營化。舉例來說，我們已把停車場及一些商場的管理工作批予外界承辦。最近，房委會在進行過試驗計劃後，決定把所有新屋邨的管理工作交由私人管理公司承辦。

隨着成本不斷上漲，我們不只須尋找途徑改善服務質素，還須提高服務效率。有些服務若非由政府機構提供，效果或會更佳。在管理改革下，各業務總監的一項重要工作是評估房署各方面的工作，以得出最有效的改善方法。當中，他們會評估倘某些工作或服務交由外界承辦，甚或交由房屋委員會特為此而設立的機構承辦，是否能達致更佳效果。這個方法在其他多個地方，包括新加坡，已取得成功，而我們亦會參考它們的經驗。

然而，我必須強調，房署還沒有作出任何決定，要對房委會的任何部分或它的運作實施公司化計劃。這與你們可能看到的某些報導有所出入。實施公司化計劃前所需進行的研究、探討和評估工作需時。而我預計房署到明年初才會就有關事宜徵詢房委會的意見。倘若房委會決定它轄下任何一部分工作適合進行公司化計劃，則根據現行的公務員條例，房署必須向受影響的員工，進行為期至少一年的正式諮詢。

總結

最後，讓我重提房署職員在管理改革下抱持的基本信念，亦即三「本」原則－關懷為本、顧客為本、盡心為本。我主張在房署內部加設第四項原則，就是「探究為本」。我希望房署的機構文化，能時常貫徹懷疑探究的精神，每一位員工都本着職責，質疑為何要用現時的方法來做現時所做的事情，並且要問：要是用另一個方法來做，又會怎樣？明天是否會更好，就取決於此。

多謝各位。