演講詞
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會長先生、張博士、各位來賓： |
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1. |
多謝大會的邀請，讓我今晚有機會跟大家一起談談。雖然我要講的題目和內容都稍嫌枯燥乏味，但各位仍然親臨指導，實在令我受寵若驚。 |
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2. |
各位都是工程師，定必清楚知道當機件或系統在擴充和不斷變更後，會出現什麼問題。更張修改日積月累，會使機件、設備或系統偏離原貌，隨之而來的是妥協遷就，最終效率下降。在這方面，大型的官僚機構跟複雜的機器並無分別。因此，管理學大師創造一些新名詞如「business processre-engineering」(工作流程改良)，用來說明他們怎樣謀求提高效率，實在並非出於偶然。 |
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3. |
我不想繼續循這個工程的比喻說下去，但不論什麼機器，總有一天，會到無可再修改的境地，或者修正的費用越來越高，以致只得重新裝配一途。這情況就好像公營部門改革一樣。今晚，我想跟各位講一個實際的例子，就是房屋委員會過去兩年來的改革經驗和日後面對的挑戰。 |
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背景 |
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4. |
1953年聖誕節的石硤尾大火，促成了房屋委員會的誕生。亟待救援的災民，再加上如潮水湧來的難民，令政府不得不摒棄不干預的傳統，着手興建大量居所，以應付這緊急情況。自此以後，為有需要的市民提供居所的使命與時並進，由最初為應付緊急情況而興建的棲身之所，逐步發展至興建自給自足的現代化社區。區內租售房屋兼備，商業、康樂、教育、福利及交通等設施，也一應俱全。 |
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5. |
干預的規模和範圍不斷擴大。今天，香港足半數的房屋，是公帑資助興建的。隨著這發展，房屋委員會和房屋署也經歷了不少改革，運作的規模和範圍亦同樣擴展了很多。房署目前聘有約15000名員工，除了負責房屋規劃、設計和發展外，也負責物業管理、維修保養和提供服務。房委會轄下的零售用地面積，逾全港總數百分之十；此外，我們更經營分層工廠大廈單位、停車場和長者住屋等等業務。 |
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6. |
上述種種服務，部分由房署直接為房委會提供，其他則假於外求。一直以來，大部分的房屋設計工作均由房署內部負責，但屋邨的建築及維修保養工作則外批給私營機構承辦。過往，除了潔淨和保安工作外，大部分的物業管理工作均由房署員工負責，但近年來，房署開始把居屋苑和新落成公共屋邨的管理工作，交由物業管理公司承辦。按價值計算，房委會約80%的工作是外批給私營機構承辦的。 |
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提高管理質素計劃 |
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7. |
兩年前，房委會開展了提高管理質素計劃，推行各種大大小小的新，觸及房署每一範疇的工作。這項計劃的起源，可追溯至開始改革之前兩年。當時內部的士氣十分低落，很多員工都明白，在政府制度的框架內，縱使他們盡心工作，亦難以令顧客稱心滿意，仍會招來傳媒的嚴厲批評。因此，要改善顧客服務的決心，促成了這次改革。不論這些顧客是輪候冊上的公屋申請人、租戶、業主，還是與我們合作提供房屋或相關服務的眾多商業夥伴，我們都決心為他們提供更佳的服務。 |
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8. |
很多早期的改革工作，都明顯地集中於顧客服務方面。例如，所有屋邨現已設立顧客服務櫃台，而租戶的維修要求，全部輸入屋邨辦事處的電腦系統，方便跟進整個過程，由上門修理至完工，確保顧客滿意。我們也改善了與顧客的溝通，轄下的屋邨現時都有屋邨管理諮詢委員會。我們鼓勵個別屋邨職員提出改善建議，會加以表揚，更會把可行的建議推展至其他屋邨。至於建屋方面，我們積極改良工作流程，把公營房屋的籌建時間由62個月縮減至47個月。我們引進品質管理，並切實執行。 |
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9. |
大家默默地工作，很快便在各方面見到成績，我為同事的努力深感自豪。除了「微觀」層面的改革工作外，我們還不斷探討重要的「宏觀」問題，就是房委會與房署應擔當什麼角色？應負起什麼責任？ |
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大約兩年前，我們舉辦了一連串的首長級人員工作坊，開始認真思考這些問題；直至現在，我們仍時常反覆思量，積極尋求答案。我們自我反省檢討，得到房委會委員的關注，令我們感到非常鼓舞，於是加倍努力改進。現時房委會機構計劃所載述的策略目標，便是這樣研究出來的。 |
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機構計劃 |
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10. |
我們去年公布的首個機構計劃，可說是房委會在機構改革方面的一個重要里程碑。事實上，這亦是房委會有史以來第一個業務計劃。繼剛才提及的首長級人員工作坊後，房署便重組整個部門的架構，以配合房委會四個核心業務範疇，即建造、自置居所、租住房屋和商業樓宇。現時，各個核心業務總監都要自行制定業務計劃，然後提交房委會的有關小組委員會審定通過，作為周年財政預算的部分工作。 |
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11. |
這樣處理業務，不單提高了問責性和透明度，還讓房委會清楚掌握每項工作的實際成本，從審定工程項目是否可行，到建造階段，以至個別屋邨的運作成本等，都一目瞭然。在屋邨，從前職責割裂，成本帳目不夠清晰，但房屋事務經理現時統管屋邨管理和維修保養兩方面的事務，並須擬備每年的運作計劃，作為制定財政預算的部分工作。房署各工作單位也紛起改革，同樣有系統地界定職責，下放權力，諮詢顧客對服務水準的意見。各同事的努力，確已見到成績。 |
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私營機構更多參與房委會的工作 |
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12. |
剛才提到，房委會正積極探討讓私營機構更多參與其工作的機會。由於房委會正設法提高效率，並有意由直接提供服務，逐漸轉為協助提供服務，與私人機構加強合作可謂一舉兩得。目前，所有居屋苑均由物業管理公司管理，而所有新建租住屋邨也同樣招商管理。不過，還有156個租住屋邨(約62萬個單位)仍然由房署職員直接管理。日後這些屋邨的管理又何去何從呢？去年推出租者置其屋計劃後，這問題更形迫切。在未來10年間，不下25萬個租住單位會先後推出發售，換言之，每年出售的單位數目不會少於25000個。 |
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13. |
我早已坦白地跟9千個負責物業管理及維修保養的同事說過：新業主可能會不想僱用我們。他們會有選擇權，而且他們住在居屋苑和新建屋邨的親友已體驗過私營機構的管理服務，所以從親友那裏也早已清楚知道，物業管理公司能夠提供良好的服務。新業主因此會要求物有所值，可能會要求我們提供更多及更佳的服務。 |
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14. |
問題就在眼前。明顯不過的是：我們能否競爭？其次是：我們應否競爭？ |
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15. |
當初政府涉足房屋業務時，私營管理公司仍未成氣候，與現在的情況不可同日而語。物業管理業發展一日千里，是本港服務業經濟體系裏增長最迅速的行業之一。過去10年，物業管理業每年平均增長8%，可見置業安居的情況普遍增多，亦可見市民晉身為業主後，日益重視物業的管理和保養，以維護其資產價值。此外，也反映出住宅樓宇發展的規模和複雜程度有所改變。私營公司得以逢勃發展，印證了今天的物業管理已趨向多元化，除了一般管理之外，更包括一系列其他優質服務，以滿足顧客的要求。因此，不論是公營或私營的物業管理市場，新地盤的爭奪戰，都正日趨激烈。 |
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16. |
在招商承辦服務方面，房屋委員會一直成績理想，可節省不少公帑。私營機構的管理架構比較精簡，而且，坦白說，他們的薪酬結構跟我們很不同。 |
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17. |
去年，正如我早前所說，我們預期租戶會逐漸變成業主，所以委聘了顧問公司，特別針對房委會的物業管理和維修保養服務，研究公司化或私營化的方案。顧問公司短期內便會向房委會提交報告，分析公營部門和私營機構在屋邨層面的成本開支，也比較兩者在一般管理費用的分野，雖然部份研究結果可能會令人尷尬，但卻是意料中事。 |
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成規令效率低落 |
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18. |
勤奮的公務員，一般都不喜歡聽到別人說他們效率不如私營機構僱員。部門首長要公開承認這個效率問題，也不光彩。然而，任何機構如缺乏市場競爭的刺激，都會變得效率低落，這是不爭的事實，但卻不等於說該機構的僱員一定效率偏低。公營部門效率偏低，與職員的質素沒有多大關係。雖然跟任何其他機構一樣，公務員隊伍中有表現平庸的員工，但卻有更多才華出眾、任勞任怨的人員。問題只出在他們身處其中官僚架構。且讓我岔開話題，解釋一下。 |
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19. |
公務員有劃一的薪級表，相類職務人員的薪酬，會均等計算。公務員的職責表，尤其是初級人員的，往往是數十年來職系之間工作演化及爭議下的不愉快產品。情況有時就好像當柴油火車已經取代蒸汽火車，根本毋需燒火工人司爐，但燒火工人仍然存在的故事一樣。政府並非按個別人員的工作表現釐定薪酬，而是採取按年增薪和逐級提升的制度。為了確保公平，整個行政架構變得臃腫，而且支援費用高昂。確保公平和善用公帑的原則，也導致政府多方面施加管制，所以員工的主動性相應較低。這一切已經成本不菲，而退休金、津貼和革除那些不事生產員工所遇到的問題還未計算在內。難怪私營機構一般都效率較高，也難怪我們一向都認為應該維持小規模政府。 |
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20. |
說回房委會的房屋管理和維修保養工作，單說效率一點，便已經有充分理由必須推行私營化。只要重溫一下我剛才所提出的連串問題，便會發現似乎沒有什麼有力的理據來支持政府繼續參與這方面的工作。不過，要抽身退出一向參與的事務，儘管最終做得到，過程總是困難重重。 |
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21. |
日後的討論重點，會是我們的前路該怎樣走下去。我不想似在這裏先下定論，但撇開理念和效率不談，有一件事是清晰不過的，就是我們不能守株待兔。新業主愈來愈多，假如我們毫無行動，而他們又不想僱用我們，那當然是後果堪虞了。我們面對的考驗是，要怎樣安排，才能使員工由公家業主代表，順利過渡成為私人業主的服務人員。 |
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商業樓宇 |
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22. |
至於房委會的商業樓宇業務，由於我們奉行不干預的經濟哲學，所以大家會問：由一個公營機構經營88萬平方米的零售用地(所經營的分層工廠大廈尚未計算在內)，這機構究竟擔當什麼工作？一直以來，回答這問題並不困難。但隨着租戶逐漸變成業主，目前的答案又是否圓滿呢？ |
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23. |
房委會從商業樓宇收取的租金，一直是用以撥付其他形式的房屋資助的重要收入來源，必須謹慎管理，不可隨便浪費分毫。事實上，房委會現正以審慎的商業原則管理商業樓宇，近年更開始把若干街市和商場批給單一經營者管理，停車場的管理工作也是一樣。然而，長遠而言，房委會應怎樣管理這些商業樓宇？這個問題的確值得我們深思熟慮。 |
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結論 |
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24. |
會長先生，私營機構不斷地因應經濟環境改變而自我變更。它們必須這樣做，因為這是生存和昌盛之道。公營機構沒有理由會是例外，即使這樣做會使屬下員工感到不安，也不能不面對這問題。如果政府最初作出干預是基於當時市場運作失效，那當市場運作回復正常時，政府還有什麼理由繼續干預下去？抽身引退或不容易，而且不能一蹴而就，尤其是要對員工負責，要跟他們進行磋商，事情肯定不簡單，但無論如何，必須面對問題，這才是負責任的管理模式。 |
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談到良好的機構管理模式，我想就在這裏結束今晚的講話。房委會已推行的各項改革，不但令部門效率日益提高，還帶來種種其他得益，例如成本資料更加詳盡，目標更為清晰，透明度更高，問責性更強等。假以時日，房委會定會成為公營部門機構管理模式的典範。這正是我們為自己定下的目標。我深信我們一定能夠做得到。 |
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