香港房屋委員會及房屋署

張會長、各位會員：

我很高興出席今日的聚會，並就私營機構更多參與香港房屋委員會(房委會)工作這個熱門話題，與大家交流意見。

寮屋大火確立使命

1953年，石硤尾寮屋區一場大火，促成了香港公營房屋計劃的誕生。此後40多年，公營房屋的發展，可謂一日千里，由最初為應付緊急情況而興建棲身之所，演變為建設自給自足的現代化社區。時至今日，香港房屋委員會一共興建了超過65萬個出租單位及25萬個居屋單位，為全港接近一半市民提供居所。

環境轉變面臨考驗

邁向廿一世紀，政治和社會環境的轉變，為房委會帶來新的考驗。這個考驗可分三方面來說。第一，我們的顧客講求服務質素，而且要求越來越高。他們期望有更多的選擇。第二，政府的政策，一向以「積極不干預」的原則為依歸。我們必須在這個原則下，探求以不同的方式，去滿足市民置業安居的需求。第三，物業管理業發展迅速，私營機構在服務質素和成本效益方面，都極具競爭力。

重新部署迎接挑戰

房委會面對以上轉變，已經積極作出回應。兩年多前，我們展開「提高管理質素」計劃，全面推行改革，取得甚佳的成績。不過，我們明白到，單憑各項內部改善措施，並不足以協助房委會有效地應付各種挑戰。

與此同時，我們也了解到，房委會在公營房屋發展所擔當的角色，已經由「服務提供者」，逐步轉變為「協助提供服務者」。因此，房委會和它的執行機構，即房屋署，有需要重新定位，才能繼續為顧客提供優質服務。

除了配合角色的轉變，私營機構的參與，也是房委會能否順利達致各項建屋安民目標的關鍵因素。事實上，私營機構現已廣泛參與房委會多方面的工作，例如建築、保安和維修保養等等。目前，所有居屋苑和新建屋邨的管理工作，已經交由物業管理公司承辦。不過，還有156個租住屋邨（約62萬個單位）仍然由房署職員直接管理。大家不免會問：日後這些屋邨的管理工作又何去何從呢？就某些工作而言，私營機構是否可以用更合乎成本效益的方式，提供同等甚或更佳的服務呢？

我必須在這裏強調，房署絕大部分的同事，都是勤奮工作、敬業樂業的。我們的服務，從成本效益的角度來說，正面對私營機構的嚴峻挑戰，但這與員工質素並無直接關係。問題是因為我們受制於一個「架床疊屋」的行政架構。這不單使我們的運作欠缺靈活，更導致一般行政費用高昂。

自從去年推出「租者置其屋」計劃後，上述問題更形迫切。未來10年內，陸續會有不下於25萬個租住單位推出發售。換言之，房委會有很多租戶會成為業主，他們有權自行選擇由房署抑或私營物業管理公司提供管理服務。這方面的發展，會直接影響房署員工的事業前景。

私營方案共策共謀

基於上述原因，我們去年委聘了顧問公司，着手詳細研究可否讓私營機構更多參與房委會的工作，特別是屋邨管理和維修保養服務的工作。顧問公司最近已提交報告，他們認為，因應時勢的轉變，房委會必須重新為其角色進行基本定位，並明確界定房委會及房署兩者的關係，即房委會作為「顧客」與房署作為其「承辦商」的關係。此外，顧問公司並深入研究四個可行方案，包括：

• 由房委會成立附屬公司

• 房委會與合伙人成立聯營企業

• 房委會把業務售予私營公司

• 由員工自組公司提供服務

然而，顧問公司認為這些方案均不能完全切合房委會及房署的需要。因此，他們提出了第五個方案，名為「逐步移交服務」，即是透過公開招標，把租住單位交由私營物業管理公司管理，條件是中標者必須聘用協定數目的房署員工。至於推行方案的時間表，乃是在五至七年內，把現有的屋邨管理及維修保養服務全部移交私營公司。顧問公司建議我們接納「逐步移交服務」這個方案，但房委會亦不妨把員工自組公司提供服務方案列入考慮。

我想指出，署方對私營機構的參與所持的原則是，同事加入新公司與否，純屬個人意願。若房委會決定實行顧問公司建議的方案，部門定會盡力協助同事作出抉擇。我們深明任何變革要取得成功，必須得到同事的認同和支持。房署正廣泛徵詢員工和有關人士對顧問報告的意見，並會在大約一個月後把有關意見提交房委會討論，以確定未來路向。房委會若通過日後發展的大方向，署方便會按公務員事務局的指引，就轉職安排和服務條件，與員工詳細協商。

與時並進改革典範

結束講話之前，我想重申，公營房屋發展正邁向另一個新里程。為配合社會進步和因應市民要求，我們必須推行改革，自強不息，務求所提供的服務，與時並進，精益求精。我想在此強調，我們絕不會因私營機構更多參與房委會工作而減輕對公營房屋發展的承擔。假以時日，房委會定會成為公營機構改革的典範。這正是我們為自己定下的目標，我深信我們一定能夠做得到。我知道貴會有不少會員，對房屋管理和維修保養工作有深入的認識，歡迎各位就顧問公司的建議提出寶貴意見。

多謝各位。